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要么累死在營銷升級的“坡”上,要么成功過“坎”

分類:
企業新聞
發布時間:
2019/10/25 22:37
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    除了國企,中國企業出身都過于草根,所以,三十多年來,它們一直在爬坡。而營銷界把這種爬坡,都習慣性地稱之為營銷升級。
 
    那么,到了今天,我們是否仍然能夠繼續稱之為營銷升級?
 
    從市場模仿者向市場塑造者跨坎
 
    在模仿中打垮“師傅”
 
    在過去時間,中國企業面臨的是巨大的、長期的戰略發展空間。
 
    對此,我們可以以電視為例來說明。
 
    從市場上說,家電曾經是*品。擁有一臺電視,甚至是財富的象征。在20世紀80年代,即便是在城市,擁有一臺黑白電視的家庭也*。從城市到農村,這自然意味著電視市場具有巨大的發展空間。
 
    而從產品上說,黑白電視、彩電;臥式、立式;手動、遙控;平面、純平;背投、等離子、液晶……這也給產品升級提供了一個長期的、多層次的升級空間。
 
    海量的需求、多層次的產品升級空間,使得企業一方面可以追求量的擴大,另一方面可以同時追求價值的提升。*重要的,模仿也好,引進技術也好,從裝備、工藝技術到產品研發,企業幾乎都不需要什么真正的創新能力。
 
    因為,通過學習,我們居然打垮了“師傅”。我們先是用市場換來了技術,*后又用師傅們的技術,奪回了市場。
 
    這種情形幾乎發生在所有技術門檻不太高的行業。
 
    時代變了
 
    問題在于,現在的市場基本飽和了。
 
    所謂飽和,意思是,幾乎所有家庭都擁有了電視;產生新的銷量要么是因為產生了新家庭或者搬了新家,要么是自然損壞需要重置。
 
    行業低迷,既不是顧客不愿意買,也不是缺乏購買能力。人口沒有減少,需要購買電視的人口卻在銳減。
 
    在此情況下,除非換代產品橫空出世,否則,電視行業只能不死不活。換句話說,如果電視行業沒有能力淘汰現有產品,那就只能過緊日子、窮日子。
 
    因為,一個只能搶存量市場的行業,就該過緊日子、窮日子,除非你也有能力像中石油那樣去壟斷經營。
 
    這意味著,中國已經進入了市場正常、行業不正常的階段。而中國企業從來沒有經歷過這樣的正常狀態,于是,所有企業都表現得十分不正常。更有人希望政府救市,但這樣的市場,政府如何救?除非你也是情況和地位都十分特殊的“三農”,否則,只能兄弟爬山,各自努力。
 
    在正常狀態下,任何一個行業都不可能讓行業內的所有企業都有好日子過,只有那些有能力的企業可以過上好日子。
 
    所以早在十年之前,我就逃離了從事了十五年的營銷咨詢工作。主要來自兩個原因,一是營銷能夠幫助企業解決創意,卻無法幫助企業解決產品創新技術問題;二是沒有能力幫助該死的企業繼續存活下去。
 
    為企業提供營銷咨詢,要么是能夠為活不下去的企業雪中送炭,要么是能夠為活得不錯的企業錦上添花。兩者都做不到,咨詢這碗飯自己就沒有辦法繼續吃下去了。
 
    長期以來,所謂營銷升級,無非是渠道升級、產品升級、團隊升級、管理升級。其中*核心的是,跨國公司為中國企業的產品升級提供了模仿空間,使得中國企業以產品升級為依托,系統地推動整體升級。
 
    到了今天,能夠從跨國公司那里模仿的東西已經到了極限,余下的東西妙處難學,中國的多數行業頓時失去了方向。
 
    目前的真實情形就是,以模仿為主調的發展模式已經失去依托,而中國企業沒有在模仿中建立足夠的創新能力。
 
    目前能夠得出的結論是,中國企業要么累死在“坡”上,要么成功過“坎”,進入新的一馬平川。
 
    “帶頭大哥”不夠爭氣,不知道怎么玩了
 
    *,多數中小企業是戰術銷售者。
 
    所謂戰術銷售者,就是在市場容量較大的市場上,利用差異化,在市場縫隙中,尋找生存空間。市場容量越大,市場縫隙就是越大,它們的生存空間也就越大。
 
    對它們來說,無所謂戰略,或者戰術即戰略,就是面對目標顧客展開*大限度的銷售。其發展方向就是成為市場補缺者。
 
    戰術銷售者在策略上,是以產品為中心,價格、渠道和促銷為手段。而對于產品,或者采取簡單模仿,或者采取建設性模仿。這些中小企業就像犀牛鳥傍著犀牛生存一樣,依隨于現成市場和大中企業而生存。“傍大款”、“挖墻腳”是此類企業的基本功。
 
    問題在于,在中國市場上,由于相去甚遠,這類企業無法從跨國公司那里學到有用的東西,而離得相對較近的企業,又沒有東西可學。于是,目前的情形是,無大款可傍,無墻腳可挖。
 
    實事求是地說,它們為大眾顧客提供了更多消費者剩余,已經盡到角色責任,責任在于“帶頭大哥”不夠爭氣。
 
    第二,大中型中國企業是戰略銷售者。
 
    這類企業已經擁有市場根基,甚至是全國范圍內。它們或者是區域品牌,或者是全國性品牌,其直接目標是*大限度地實現銷量,只能用銷量抗衡國外或國內更強大的品牌。但無論其市場影響力有多大,其真實身份都是市場追隨者。
 
    當這些企業的市場份額足夠大的時候,在區域市場上,它們對強大品牌就具有了足夠的抗衡能力。而由于在局部市場上競爭的規模不經濟,相對強大的品牌只能容忍這樣的競爭者。
 
    這類企業從戰略上,有兩種歸宿。
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